Le directeur se doit d’incarner, décider, arbitrer. Au sommet de la hiérarchie de l’établissement, il tient une posture de management vertical. Néanmoins, le management horizontal est indispensable pour assurer du lien, de la transversalité, de l’écoute…

Peut-on être à la fois dans la verticalité et l’horizontalité ? Difficile : la diagonale risque aboutir à la perte d’équilibre !

Alors, lorsque j’assure la verticalité, quels relais d’horizontalité puis-je trouver dans l’équipe ? Et pour quels objectifs ? Un peu de clarté sur la complémentarité management horizontal – management vertical est bienvenue.

Tous égaux : le management horizontal

A l’origine sont les membres d’une équipe. Du moins, des individus participant à un collectif artificiel créé dans un environnement professionnel :

Des individus, un collectif, une équipe ?

C’est l’obligation pour chacun d’adhérer à l’ensemble qui tient lieu de reconnaissance du collectif.

Dans ce premier temps, nul chef n’existe : que ce soit par un management du laisser-aller ou par une structuration égalitaire, il n’y a pas d’obligation imposée de projet commun. Il n’y a qu’un niveau, au sein duquel les individus sont égaux et interagissent à l’horizontale.

Tous sont pairs. Chacun fait un peu (beaucoup) ce qu’il veut. Il en naît des projets selon les élans des individus :

Elan des individus

Des croisements et chevauchement créent des conflits !

Tous égaux... mais en conflit

Mais dans un univers sans espace de gestion de cette conflictualité, sans rôle d’arbitrage, les confrontations ne peuvent pas être constructives.

Et chacun de s’exclamer : cela manque de sens ! Nous n’avons pas de projet partagé !

En réalité, chacun veut implicitement que les autres adhère à son projet. Faute de parvenir à convaincre et faute d’expliciter les attentes pour convenir d’un projet commun, chacun finit par partir dans son coin après une ou deux petites alliances bilatérales de circonstances :

Management horizontal : dispersion

Le cadre : le management vertical

Ce monde en deux dimensions change avec l’apparition de la verticalité, par l’imposition d’un cadre venu « d’en haut » :  

Management vertical : le cadre

A l’intérieur du cadre, la situation peut être confuse. Les individus ont tendance à se confronter au bord du cadre, à tester et attaquer les limites, selon le modèle antérieur d’action libre :

Tester les limites du cadre

Mais si le cadre est maintenu malgré les conflits, la verticalité confirme sa place :

Un cadre qui tient : management vertical

Peu à peu, les échanges horizontaux peuvent prendre forme et l’énergie se canaliser à l’intérieur de ce cadre. Il offre un guide et un espace sécure, où les arbitrages sont assurés :

Mise en place d'une horizontalité de lien dans les limites
Début du management horizontal et vertical

Ainsi, à l’intérieur du cadre, les projets peuvent se répondre et se relier. L’horizontalité devient alors une fonction de lien et non d’éparpillement.  

Pour autant, tout cela risque tourner en rond à l’intérieur des limites du cadre :

Projets à l'intérieur du cadre : le management horizontal est cadré par le vertical

La vision partagée, ou la complémentarité de l’horizontalité et de la verticalité

Une fois l’horizontalité clairement liante, la verticalité peut aussi évoluer. En effet, elle peut non seulement tenir le cadre vers le bas, mais aussi tirer les projets vers le haut. C’est à partir de l’expression de l’horizontalité qu’émerge la vision partagée (théorie de la 5ème discipline, P Senge) :

vision partagée : le management horizontal nourrit le vertical

Ainsi, les projets initiés au sein de l’horizontalité peuvent gagner en essor, de façon coordonnée et constructive :

Management horizontal ET vertical
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