Le management dans le monde de l’économie sociale et solidaire présente quelques particularités, notamment dans la place et l’approche des valeurs. Pour autant, ce management répond aux même exigences que d’autres secteurs économiques, en termes de performance, de règlementation, …

Observation de l’économie sociale et solidaire

La thèse de N Duracka est intitulée : « L’innovation sociale chez les acteurs de l’économie sociale et solidaire en Auvergne : une approche communicationnelle » (2016). Il évoque la dichotomie d’un management qui se veut différent, mais qui est très influencé par son environnement.

Les constats et théories développés montrent que les actions dites « solidaires » sont influencées par les pratiques néo-libérales. Elles peuvent même être vidées de leur finalité initiale, par mimétisme avec leur environnement. Les méthodes employées prennent le pas sur le but poursuivi. Telle est la conséquence des logiques d’évaluation, de la quête de performance et de la professionnalisation des fonctions. 

Le management dans l'économie sociale et solidaire : un caméléon dans un monde néo-libéral ?
Je me fonds dans mon environnement…

Son analyse m’offre une nouvelle clef de lecture de ce @&#*! décalage entre valeurs affichées et réalité pragmatique de la mise en œuvre.
« Si l’administration du familistère de Guise fut incapable de gérer les conflits émergents de cet écart entre devoir de gestion et utopie sociale, je retrouve cette tendance dans l’ensemble de l’économie sociale. » (p 111)

Après cette démonstration, N Duracka revient sur sa quête personnelle : l’utopie sociale doit exister quelque part dans l’économie sociale et solidaire. Et il la cherche du côté de la création de nouveaux espaces de partage entre acteurs. L’idée est que des « mondes vécus partagés » permettent l’émergence d’une démocratie renouvelée, vecteur de l’intérêt général.

« Je crois à l’économie sociale et solidaire comme lieu essentiel d’expression des velléités citoyennes et lieu d’apprentissage du (…) politique délibératif dans lequel chacun à la place nécessaire pour laisser libre court à sa subjectivité. » (p. 197)


Quel choix d’objectifs de management ?

La lecture de cette thèse qui interroge le management dans l’économie sociale et solidaire a fait écho à ma propre expérience. C’est tout l’intérêt des travaux de recherche : aider à la prise de recul par rapport à la pratique quotidienne.

J’en ai retiré quelques questionnements. Au regard des valeurs que je souhaite défendre, qu’est-ce que j’accepte comme impératif (de performance, d’évaluation, injonction…) ? 
Qui définit l’objectif de performance après lequel je cours ? Qu’est-ce qui me pousse à le faire mien ?

Comment j’évalue ce qui m’est imposé par l’extérieur et mon acceptation de m’y soumettre quand cela me déplait ?

Quel est mon but ?
Choisir mon but…

La communication non violente décrite par M Rosenberg propose de transformer « je fais .. parce que j’y suis obligée » en « je choisis de… parce que… ». 
Par exemple avec : « j’en ai marre de devoir passer du temps chaque mois à relire les paies« . Je peux dire : « je choisis de passer du temps sur la relecture des bulletins parce que c’est important pour moi que les paies soient justes. En effet, je veux que les salariés puissent avoir confiance en l’employeur« .
Cette façon d’interroger ma motivation dans l’action permet de sortir d’une position (confortable) de victime. Je vais vers une autoresponsabilisation au regard de mes valeurs : ici le respect d’autrui et l’honnêteté.


Communication et co-construction

Les travaux de N Duracka incluent une recherche-action sur les marqueurs de l’innovation sociale. Pour cela, il a suivi quatres acteurs de l’économie sociale et solidaire, dont il a analysé les modes de communication.

Il pose ainsi quelques constats sur les actions identifiées comme « transformatrices ». Ainsi, pour un management tourné vers le dialogue, la co-construction et l’autonomie des acteurs, je retiens les marqueurs d’une démarche sincèrement démocratique :

  • Le temps consacré, avec un ralentissement des échanges laissant place à l’expression des individus plutôt qu’une accélération vers la performance.
  • La création d’un « monde vécu partagé », par des actions non nécessairement en lien direct avec le projet. Par exemple : faire ensemble, le concret, l’appel aux sens et aux émotions, le contexte de convivialité.
  • L’absence d’impératif de résultat, avec l’enjeu de performance. Il s’agit de la pression environnementale que nous subissons, acceptons ou relayons. Qu’elle soit économique ou s’exprime en « respect de valeurs ».

Ces points m’invitent à questionner mes modes de management au regard de mon désir de favoriser la co-construction.

Le management dans l'économie sociale et solidaire : une histoire de partage humain
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