La vision partagée donne à l’organisation une raison d’être et une énergie pour le changement. Elle est le fondement de l’esprit d’équipe. C’est l’une des cinq pratiques définies par P Senge dans « La 5ème discipline ».

Il faut oublier l’idée convenue qu’une vision « vient d’en haut » ou qu’elle est le fruit d’une procédure de planification précise. La vision partagée d’une organisation se construit à partir des visions personnelles de ses membres.
Elle n’est réellement partagée que si les gens ont la possibilité d’exprimer librement leurs rêves et apprennent à écouter ceux des autres. « 

Source : Le guide de l’organisation apprenante.

Il existe un effet de mode « il faut définir notre vision ». Dans ce cas, la direction impose la visions à l’ensemble de l’organisation, de haut en bas. Ce schéma produit au mieux de la conformité et non de l’engagement. 

La vision partagée est une motivation vers un but commun que les membres de l’organisation veulent atteindre. Motivé par le but, l’individu essaie et, en cas d’échec, recommence : il apprend par ce processus.

le rêve personnel, élément constitutif de la vision partagée

Les principes de la vision partagée

P. Senge décrit quelques grands principes pour une vision partagée : 

  • La bienveillance : elle est à la fois  :
    • la vision personnelle = la source de motivation de chaque individu, une affaire individuelle, que chacun doit clarifier de son côté
    • l’objet mis en commun = la vision de la relation à l’autre vise la bienveillance, avec une tension créatrice vers l’amélioration de cette relation
    • la méthode de mise en commun = acceptation bienveillante par l’organisation (ou les acteurs entre eux) des visions individuelles
la construction en équipe, dans une relation bienveilante
  • La liberté de choix : pour construire une vision partagée, je dois être à l’écoute des visions émergentes des membres et leur demander « voulez vous me suivre ? ». 
  • La vérité : tant pour l’adhésion vraie du leader à la vision que pour l’expression de ce qu’elle est. La description de l’avenir souhaité, mais aussi de la réalité et de l’écart entre les deux doivent être sans fard. 
  • Distinguer :
    • vision : le futur que nous voulons créer
    • finalité : la mission dont nous nous sentons investis
    • valeurs : la manière dont nous agissons

Les difficultés dans la diffusion de la vision

Néanmoins, la construction et la diffusion d’une vision partagée présentent des difficultés :

  • Une vision déployée rapidement avec enthousiasme risque prendre de multiples variations. En effet, les individus partie prenante au projet interprêtent différement la vision. Au final, des conflits entre versions limitent la poursuite de la diffusion.
Pluralité des directions
  • Si l’écart entre la réalité constatée et l’avenir espéré grandit trop, cela peut provoquer un découragement (cf la différence entre tension créatrice et tensions émotionnelles) ;
  • Lorsque les collaborateurs sont submergés par les tâches quotidiennes, ils n’ont plus le temps de se concentrer sur la vision. En l’absence de temps pour les échanges, le partage ne se fait pas.
  • Si les acteurs sont déconnectés les uns des autres, il n’y a pas de création rêvée en commun ni de solidarité au groupe. La dynamique relationnelle est fondamentale pour la construction et la diffusion de la vision partagée.

Développer un management favorable à une vision partagée

L’émergence d’une vision partagé passe par une co-construction, de l’écoute, de la gestion en équipe de points de vue conflictuels… Toutefois, ces modalités opérationnelles restent rarement pratiquées. Le monde du travail repose souvent sur des repères tels que hiérarchie directive, décision unilatérale, management par objectif, quête de performance à court terme…

Diriger, donner des ordres

Le passage à la construction d’une vision partagée relève du changement de paradigme, qui rappelle la théorie de la spirale dynamique de C Graves. Il s’agit d’une évolution de la compréhension du fonctionnement du monde qui nous entoure.

Sur un plan concret, cela demande un décalage des postures traditionnelles aussi bien pour les managers que pour l’ensemble des membres de l’équipe. Si ce décalage peut naître n’importe quel point de l’organisation, il ne perdurera que par l’adhésion collective. Or cela demande beaucoup de temps et de patience pour accepter un cheminement progressif des individus composant ce collectif vers de nouveaux repères de mise en commun.

Chemin évolutif vers l'apprentissage de la pratique d'une vision partagée

Outre le temps, l’écoute est un facteur déterminant. D’une part pour entendre les rêves individuels qui viendront contribuer à l’émergence de la vision partagée. Mais avant même cela, l’écoute porte sur les freins à l’expression de ces rêves : peur, colère, sentiment de ne pas être reconnu ? Il est parfois difficile d’entendre ces freins sans me sentir jugée. La communication non violente propose des outils intéressants pour l’écoute empathique et me relier au besoin de l’autre, à travers l’exploration de ses reproches, ses freins, ses peurs.

Pour diriger, il faut connaître les hommes. Pour connaitre les hommes, il faut les écouter.« 

A. Detoeuf, Propos de O.L. Barenton, Confiseur.
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