J’ai découvert l’Holacracy en BD, puis j’ai poursuivi par la lecture de La Révolution Holacracy. Cela m’a donné à réfléchir. Je suis séduite par le modèle mais l’instinct me souffle : « il y a un truc qui ne colle pas ». Comment garder ce qui m’inspire pour faire évoluer l’organisation vers mes rêves, en évitant une révolution destructrice ?

La révolution Holocracy

La révolution holacracy

La révolution Holacracy est un livre de Brian J Robertson. Il décrit le modèle Holacracy, son fonctionnement, la façon de le mettre en place. Beaucoup de ces éléments apparaissent dans Holacracy en BD, dont j’ai déjà parlé. Ce livre approfondit certains thèmes, dont les facteur de succès et les situations d’échecs.

Clairement, le livre vient à l’appui d’une démarche commerciale. Holacracy One est une structure créée pour porter le modèle, le breveter, certifier des accompagnateurs-coach formés aux méthodes…

Avec Holacracy, B Robertson nous propose d’acheter un modèle d’entreprise libérée clé en mains, avec un accompagnement pour le mettre en place. Il promeut l’idée que ce système permettra à chacun d’être pleinement investi. Le travail sera libéré des jeux de pourvoir relationnels. Chacun pourra donner le meilleur de soi. L’organisation centrée sur sa raison d’être est prospère.

Très séduisant… Peut-être un peu trop ?

Une révolution standardisée

Holacracy part du principe de transférer le pouvoir détenu par un (ou quelques) humains à un process. Par conséquent, toutes les interactions professionnelles sont traitées selon des modalités écrites dans une constitution.

Les procédures prévoient la façon de gérer les tensions, de proposer, d’intégrer les remarques des autres, de traiter les objections, de répartir et de suivre les tâches à accomplir, etc.  

C’est là un des points qui me gênent : standardiser l’entreprise libérée me paraît absurde. L’objectif est de donner du pouvoir et de l’autonomie aux individus, de promouvoir l’agilité et l’adaptation permanente. Dire qu’implanter des méthodes de travail va produire par enchantement un environnement où les individus se sentiront plus libres me paraît assez spécieux. C’est un peu comme dire qu’un oiseau sera plus libre de voler s’il est enfermé dans une volière qui le protège des intempéries, des rafales, des prédateurs, …

Je n’exclue pas que ça marche, toutefois. Mais les facteurs de succès me paraissent liés à un environnement et à une culture collective pré-existants favorables au modèle. Dans ce cas, Holacracy peut permettre une accélération. Mais ce n’est pas une réelle révolution qui signifierait destruction d’un modèle pour en implanter un autre.

La réalité des jeux humains

Holacracy défend le principe que l’organisation procédurée va éliminer les jeux de pouvoir. Chacun saura ce qu’il a à faire, les tensions ont un lieu pour s’exprimer et se résoudre… Il n’y a plus besoin de managers. Chacun devient responsable de traiter ses problèmes, dans le sens défini par la raison d’être de l’organisation.

Les jeux de pouvoir

Peut-être suis-je légèrement cynique… J’ai trop vu de revendications et de jeux de pouvoir. Je ne crois pas en la capacité de l’humain à faire abstraction de ses intérêts. Même si l’organisation était différente !

L’Acteur et le système, de M Crozier et E Friedberg, est un classique de la sociologie. Les auteurs y expliquent les relations de pouvoir et les stratégies que les acteurs mettent en oeuvre dans toute organisation. Tout acteur cherche des interstices, des marges, pour établir un pouvoir qui lui permette de faire valoir son intérêt personnel.

Cette théorie largement reconnue va complètement à l’encontre du postulat de l’Holacracy. L’espoir que tout jeu de pouvoir disparaît grâce au respect du process relève de l’utopie. A moins que ce soit une ellipse à but commercial.  

Tout être humain commence par servir ses intérêts, en fonction de ses représentations, avant ceux de l’organisation. Décréter des modalités de répartition du pouvoir qui donnent plus de décision à chacun ne va pas changer ça. L’effacement des intérêts individuels au profit de la raison d’être de l’organisation n’est pas vraisemblable, surtout dans la durée. La question serait plutôt de définir les conditions d’un échange qui permette une meilleure acceptation et prise en compte de la pluralité des intérêts individuels et collectifs.

Sommes-nous tous capables de décider ?

L’idée d’une organisation où chacun sait quel est son champ d’autorité et où il décide de tout ce qui concerne son travail est inspirante. Pour autant, en tant que directrice d’établissement de santé, je reçois régulièrement des demandes de soutien. Les professionnels savent ce qu’ils doivent faire, mais ils ont besoin d’une confirmation. Le poids de la décision et de la responsabilité est lourd. Un modèle prônant l’autonomie de chacun sans accompagnement sur cet impact psychique me paraît dangereux.

En outre, il existe des biais de raisonnement très nettement amplifiés par la dynamique collective. Un modèle tel qu’Holacracy est à même de renforcer des systèmes où nul ne contredit l’autre. Il y a un accord tacite : chacun s’occupe de ses affaires. Ce genre de biais aboutit souvent à une culture d’apparence consensuelle. Pour autant, cela empêche de traiter les problèmes ou les rend invisibles… jusqu’à ce qu’il soit trop tard.

Holacracy : une révolution vers une multitudes d’autocraties ?

Holacracy : une révolution vers une somme d'autocraties !

Enfin, un modèle où l’organisation collective est une addition de petites autocratie individuelles a l’avantage de la rapidité et de la flexibilité. Néanmoins, ce mode d’organisation décentralisé conduit souvent après quelques années à un fonctionnement dit « en silo ». C’est-à-dire à une réduction de l’interdépendance des éléments. Chacun ayant les pouvoirs de décider seul, il se préoccupe de moins en moins de ceux qui l’entourent. Dans le secteur sanitaire et médico-social, il y a un terme pour ce genre d’organisation : des baronnies. Où malheureusement, le baron est souvent plus « autocrate » que « consensuel ».

De façon générale, le fonctionnement en silo favorise le repli de l’organisation sur elle-même. Les capacités de prise de recul et de remise en cause des modèles s’atrophient. C’est ainsi que la violence physique a pu être justifiée dans certaines institutions au nom de valeurs éducatives. De façon plus insidieuse, certaines structures très bienveillantes et protectrices assurent à leurs usagers un lieu sécure. Jusqu’à le déposséder de toute influence sur son projet de vie ou ses choix de vie quotidienne. En définitive, la régulation extérieure par les certifications, les contrôles, etc. n’a pas été mise en place dans le secteur pour rien. Elle a permis une remise en cause de principes qui étaient tenus pour acquis dans l’entre-soi.

La réalité de l’évolution des organisations

Les idées de l’Holacracy, comme celles des entreprises libérées, sont très inspirantes. Néanmoins, le principe de mise en oeuvre révolutionnaire « on enlève tout et on repart avec un nouveau fonctionnement » présente quelques limites.

L’esprit d’équipe : un préalable à l’évolution

La façon dont les individus interagissent au sein de l’organisation est un point crucial pour la réussite, le bien-être, de ces individus ET du collectif.

Il est indispensable de faire évoluer les organisations vers plus de souplesse, de capacité d’écoute, de coopération, pour améliorer les capacités d’adaptation dans un monde toujours plus complexe. Cela passe par un travail d’équipe autour du travail à réaliser, du projet.

Ce principe est bien inclus dans Holacracy. Néanmoins, d’autres modalités d’approche peuvent également y mener en souplesse. C’est à chaque organisation de construire le sien, selon son contexte, son histoire, sa culture. Les objectifs en seront les mêmes : savoir quel est le travail à réaliser, échanger en collectif sur les problématiques rencontrées, résoudre les difficultés. Mais les façons de le faire peuvent varier.

Cet article de Relais manager explique la différence entre les principes de l’entreprise libérée et les modalités de mise en oeuvre. C’est d’autant plus net lorsqu’elles sont présentées sous forme d’un modèle managérial à copier/coller.

Importance de la vision partagée

Holacracy est développée surtout dans de petites structures. Le plus gros utilisateur est Zappos (1500 salariés), un site de vente en ligne. A la lecture de La révolution Holacracy, la prégnance d’une raison d’être largement partagée est un facteur-clé de succès.

L’émergence de cette raison d’être émerge au sein du collectif est néanmoins peu abordée. Je vois donc deux possibilités : soit elle pré-existait comme ciment commun avant la mise en place d’Holacracy qui la rend plus visible ; soit elle émerge spontanément du fait du processus organisationnel. Connaissant un peu la difficulté à faire émerger une vision partagée, la deuxième hypothèse me paraît utopique. Je considère donc l’existence d’une raison d’être partagée comme un pré-requis à la Révolution Holacracy.

Or la vision partagée demande du temps, de l’écoute, un décalage de la posture traditionnelle des managers. C’est un travail capital pour faire évoluer les organisations, quel que soit le mode de management visé, holacracien ou non.

En conclusion : une évolution plutôt qu’une révolution

Donc en résumé, en tant que mode d’organisation à copier-coller qui résout les problèmes de gestion du pouvoir, Holacracy me semble une utopie.

En revanche, je retiens l’inspiration pour faire évoluer les modalités de relations vers des environnements coopératifs dont la raison d’être est partagée, en évolution et non en révolution.

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L'Holacracy en BD, Igipartners
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